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　  樂友的兩位創始人胡超和龔定宇在1999年從線上起家，經歷過互聯網泡沫后頗感互聯網的不接地氣，在通過DM、線下連鎖店找到了做生意的感覺后，他倆把樂友經營成了一家擁有自營品牌的線下孕嬰童連鎖超市。、

　　幸運的是，互聯網時期給他們留下了一套IT思維和ERP，這讓他們在管理能力、經營理念上超過了傳統同行。不幸的是，他們就把自己做成了一個傳統企業的升級版，而這無法抵御電商、O2O等從底層重塑業態的新模式的沖擊。

　　2013年，樂友的增長有所停滯。2014年，胡超、龔定宇重思門店的價值。他倆向i黑馬表示，自己在全國的400多家直營店(剛開始有加盟店)將成為自己向O2O轉型的核心競爭力。

　　從互聯網公司到線下連鎖超市到O2O1999年搭建的電商平臺完成了產品定位轉型及ERP系統90年代的時候，我和龔定宇從美國回來，1999年10月份，我們幾個海歸在北京創立了樂友達康科技有限公司。

　　2000年1月，樂友網正式開通，標志著樂友正式在母嬰領域起航。選擇這個領域，首先是因為我們的需要。當時我們的女兒已經出生，但是在國內買不到高質量的嬰童用品，于是我就每次去國外，都背一堆東西回來。我覺得高質量的嬰童用品在國內是剛需，但是當時國內沒有一家像樣的嬰童用品店來滿足這個大市場。于是想著，何不自己做一家呢。其次，當時美國的電商已經開始崛起了，我們覺得這是一個大趨勢。再次，電商在具體操作的時候要容易一些，前期不需要像實體店一樣重操作，并且龔定宇又有IT背景，用現在的話說，有互聯網基因。網站搭起來之后，我們就開始選品類。受國外影響，一開始，樂友上的玩具占多數，并且產品定位也多為兒童類玩具。

　　因為在國外，益智類的玩具非常受歡迎，但是在國內，卻銷售寥寥，于是，我們重新審視中國市場，最終將產品定位在父母最沒安全感的0-6歲嬰童系列。由于當時大陸市場在國際上不被認可，許多國際品牌，不在大陸銷售，我們的主要產品是從國內品牌商手中購買和代理銷售的。

　　網站開啟后不久，在2000年12月份，我們獲得了美國中經合和高盛私募股權基金共同投資的340萬美元天使投資，當時正值電子商務熱，樂友用電商模式銷售孕嬰產品獲得了他們的好感。基于電商，樂友在電子商務探索階段的最重要成果就是自建的ERP系統。當時傳統的ERP是不帶電子商務這一端,而電子商務則難把ERP做透,很多ERP系統來自海外,對中國國情的適應有一定難度,要進行很大規模的調整,當時我們開發的系統主要針對將電子商務網站向ERP應用深化,后來開店后,很容易就推廣到門市網絡中,非常有利于連鎖的有序擴張,沒有這樣的管理系統,規模是無法形成的。

　　還有一點是樂友從創立開始到現在一直積累的，就是會員管理體系。雖然樂友的數據庫的應用程度現在還沒有十分之一，但是從一開始，我們就建立了數據積累、數據追蹤、數據分析的習慣。潛意識里就覺得這個很重要。直營店模式但是，我們的電商模式在當時的中國屬于早產兒。由于我們的目標用戶都是25歲以上的媽媽，而這些用戶在當時是沒有上網習慣的。

　　那時候，樂友網站上一天都沒有一單，又遇見互聯網泡沫，在“剩者為王”的大環境下，我們必須迅速調整戰略，(包括大規模裁員從上百人的團隊，縮減到幾十人)輕裝走向線下。2001年3月，樂友的***家直營店，東城區交道口店正式成立。當時的選址也沒考慮那么多，就覺得小區比較多，人流量也還可以，就決定了。不像現在，要做過充分的市場調研，人流分析，才能得出結論。(i注：目前樂友在選址方面的方法論有自己的一套體系。首先，婦幼保健醫院附近的這種目標用戶***集中的店面是必爭之地。

　　其次，社區自帶的購物大賣場也是樂友這種孕嬰直營店的偏好這地。對于前兩個地點，胡超說，這是寶寶店們眾所周知的兵家必爭之地，然而還有一個很好的地方還沒被充分發掘出來，就是shoppingmall式的購物中心。樂友經過實踐證明，這樣的位置是非常好的，借勢周末購物，很多寶寶店的銷量都會在周末這幾天激增。樂友在周五到周日這三天的流水，相當于周一到周四這幾天的總和。)從線上導入線下，也并非一件容易的事情。事實上，這件事情，我們探索了十多年，很多時候都在思考如何促成更多的線下成交量。當時比較困難的時候，樂友甚至在夏季賣過冰棍，現在想想都很好笑。我們的第二家直營店是三元橋店。那時候，經常會有人打電話過來問，想買樂友的東西，但是樂友距離他們家太遠了，能不能送貨到家?我們自然回答說可以。樂友雖然走線下，但是網站一直存在著，我們就叫用戶網上去下單。很多用戶不會網購，我們的客服人員就在電話這端教別人如何網購。

　　但是真的特別困難，用戶的習慣并非一朝一夕就能形成，于是我們電話訂單模式應運而生了。針對用戶的電話下單，我們也會有專門的人將相關信息錄入系統。2004年，樂友的會員目錄創刊，這標志著，樂友三位一體模式正式形成。即通過實體店、電話、網店三個渠道，利用會員目錄的模式導流。這時候，樂友的銷量開始大幅度提升，整個供應鏈和品類也漸漸趨于成熟。中國的母嬰行業之所以很難做大，做強，很大程度上就與品類的繁多有關。樂友的品類選擇和大多數寶寶店類似，是根據年齡段劃分的。

　　我們有一個品類管理部，把人從孕婦開始，按照孕早期，孕中期，孕晚期，新生兒，0—3個月，3—6個月，6—9個月，9—12個月，12—18個月，18—24個月，2—3歲，3-4歲。4-5歲，5-6歲。這樣劃分的。按照品類，吃喝拉撒睡，對應相應的產品。目前我們主要分為三大塊。快消品，軟百、硬百。快銷品就比如奶粉、紙尿褲之類的。軟百主要包括服裝、內衣、鞋、襪、寢具。硬百主要是奶瓶、奶嘴、玩具、車床之類的。我們分類分的非常細，然后根據不同的品類打造好幾個價格帶，這些價格帶像一個一個大橄欖一樣將在各個級別的城市中找到相應的集合群，最終形成一個完整的產品結構體系。

　　因此，我們的品類的管理是比較理性的。中國的母嬰領域還有一個特點，整個供應鏈體系都是極其零散的，基本上沒有一家大戶在供應鏈上處于主導地位，這也是中國整個母嬰零售行業面臨的窘境。因此在母嬰行業電商模式興起之前，供應商在整條產品鏈體系中是處于弱者的地位，樂友這樣的零售商具有一定的話語權。電商襲來后，由于供應鏈的零散，零售商受到的影響就會很大。(i注：記者了解到，供應鏈的完善和成熟度直接影響到零售商與電商的PK大戰。比如，相較于國內零售商因電商襲來的巨大沖擊，國外的零售商受電商的影響是很小的。因為國外的很多零售商供應鏈完全是靠其自己打造的，自有體系的商品占有率非常高，所以門店中很多牌子的產品下都是***品牌，用戶在其他地方買不到。這種情況下，如果買某一款產品，就只能在這家買，當然這家門店也是線上線下全打通的，但用戶最終還是停留在它的體系之內。)樂友的供應鏈建設中，有以下三點是比較關鍵的。

　　首先，樂于比較看重品類結構，必須要搭建一個針對目標用戶群的品類結構。這時候我們會采取中央化的集權式管理結構，統一談判，統一采購。其次，在品類分析和管理的過程中，樂友是不會依賴供應商的，而是以買手的眼光去選貨。因為母嬰行業里，作為零售商采買一批貨后，并不是每樣東西都可以退的，因此買手的眼光和市場預判非常重要。樂友一般采用的是買斷的形式，我認為品牌力弱的時候，更應該通過買斷的形式增強自己品牌的特性。現在樂友基本上沒有代銷的產品，偶爾一些新的品牌可能會采用代銷的形式，一旦賣好了，馬上買斷。因為只有這樣的話，中間差價才夠高，把利讓給消費者，樂友就會有更強的商品競爭力。

　　再次，樂友有自己的產品，建立了自有品牌。在供應鏈市場如此零散的情況下，通過國外代工、OEM等形式樂友開發了自有品牌，主要品類以毛利率比較高的服裝為主。從2007年，我們獲得1100萬美元的融資后，我們的線下擴張能力迅速增強。先后在北京、天津、沈陽、西安、青島、廊坊、咸陽等城市開設樂友直營店，到如今，我們已經在全國有400家直營店了。都是通過總部的統一配貨、統一后臺、統一數據中心進行管理。我認為新開一家店，店長是很重要的。我們的店長前期是通過老人帶新人的模式逐漸培養，大概需要半年的時間。后期，也有來自零售行業有經驗的空降兵。因為零售的本質是一樣的，可觸類旁通。(注：樂友在直營店建設過程中，也并非一帆風順，常常會遭遇當地的惡性競爭和壟斷。

　　目前這400家直營店是通過謹慎選擇、艱苦談判、全資收購等方式而來。目前，中國孕嬰童用品產業資源開始向 零售 商集中。自2002年起，一些大城市開始出現孕嬰童用品 連鎖 店，它們主要采用兩種 連鎖 經營方式：一是廠家 品牌 開設加盟店，二是地區市場 零售 商開設直營 連鎖 店。孕嬰童用品行業把“小城市開大店、大城市多開店”作為市場拓展原則，以店面決勝終端，紛紛“跑馬圈地”。同時，孕嬰童用品 連鎖 店成長速度令人咋舌，目前已經出現了若干家營業額過億甚至2~3億的 零售 商。)不可否認，在2013年下半年的時候，尤其是雙十一期間，樂友的銷量增速的確沒有原來那么快了。我們早在之前就意識到電商的影響，但是因為線下銷量增速一直很快，沒有足夠重視。如今，我們創立了新三位一體模式，重新確立了線上這一重要渠道，打通了全渠道的體系。

　　線下門店的O2O應用場景其實，我們以前也是三位一體，網店、門店、目錄這一模式做了十來年。但是這三者之間不存在融合和互動，網站的人不會介紹客戶到門店，門店的銷售也不會向網站導流。但是商品體系、后臺體系、會員體系，三者是共用的。當時之所以不將三者融合是因為每一渠道針對的都是不同的用戶群，早年做媽媽的基本上不上網。但是隨著85后開始生寶寶，這個市